京东接盘百亿达达、世界工厂、超级版图、大疆、亚马逊SOP、供应链控制塔 ACE供应链创新周报2024923

  【世界工厂】报告发布：《“世界工厂”的供应链挑战与应对——2024年中国首席供应链官调查报告》（摘要）

  【超级版图】超级版图：全球供应链、超级城市与新商业文明的崛起--第五章 美利坚合众国的命运

  据9月17日的公告，京东全盘接手沃尔玛所持达达股权，持股票比例将升至63.2%。

  “（转让股权）这一决定，让我们大家可以更好地专注于中国的强劲发展……将资产配置在其它优先事项。”沃尔玛方面回复《21CBR》称，会与达达保持合作关系。

  “入股达达时，京东到家在即时零售O2O领域，可谓一家独大。随着美团闪购等平台崛起，对京东到家造成非常大压力。”百联咨询创始人向记者庄帅指出。

  随着股权易主，刘强东对达达的掌控更进一步。他对即时零售和配送的布局，亦加快了脚程。

  2022年，京东拿出5.46 亿美元现金及部分战略资源，增持达达，持股票比例增至52%，成为第一大股东。

  二、报告发布：《“世界工厂”的供应链挑战与应对——2024年中国首席供应链官调查报告》（摘要）

  截至2023年，中国制造业规模连续14年位居全球第一，中国作为“世界工厂”，以物美价廉的“中国制造”满足国内市场需求，也供应全球市场，离不开产业链供应链的有力支撑，离不开现代供应链服务的专业保障。随着大国竞争及俄乌冲突、巴以冲突等影响，全球供应链加速重构；受人工智能、物联网等科学技术创新应用影响，全球供应链加速智能升级。供应链协同发展、供应链集成服务、供应链韧性和安全等方面受到政府和企业的格外的重视。二十届三中全会报告16次提供应链，明白准确地提出“健全提升产业链供应链韧性和安全水平制度”。

  为深入了解我国工商企业供应链发展现状、有一定的问题及企业诉求，现代物流报社《首席供应链官》专刊与中物汇成工程技术研究院、掌链网《首席供应链官》栏目自2024年5月以来，通过调研问卷、座谈交流、电话访谈等形式，调研了国内大中型工商企业供应链负责人（包括首席供应链官或负责供应链总裁、总经理、总监等级别职业经理人），涵盖了企业供应链的基本经营情况、企业供应链经营成本情况、供应链韧性和安全情况及供应链数智化转型情况等。

  调研显示供应链核心技术和创造新兴事物的能力不足，地理政治学因素、账期困局、供应链管理人才缺口等问题对我国大型工商企业供应链韧性和安全发展影响突出。由于本次调研仅面向规模以上的大型、大中型企业，对企业所属行业、区域尚未做进一步细化，同时调研时间有限，因此报告还存在诸多不足，仅作为对当前工商企业供应链基本情况调研了解的参考。

  本次调研对象占比最高的为制造业供应链负责人，为27.59%，其次为大宗商品流通业，为15.52%。在细分市场分布方面，大宗商品流通占比15.52%，为第二大类别。农业企业占比10.34%，为第三大类别。

  创立于2006年大疆，在不到二十年的时间里，是如何走到行业领导者的地位的，作为全球领先的无人飞行器控制管理系统及无人机解决方案的研发和生产商，在与美国的博弈中，凭借其先进的技术、优质的产品和强大的市场竞争力，多次突破美国的限制和阻碍，成为中国科技公司的又一个“华为”，它在布局物流无人机方面又有什么独道之处呢？

  大疆集团，又称大疆创新，与华为有许多相似之处，华为起源于居民楼的一室，而大疆起步于深圳一间20平米的库房，起动资金是20万元，五名员工。在2006年，华为已成为行业龙头，而大疆才开始起步，然而，仅用了8年的时间，大疆就打造了中国首个垄断全球的无人机企业。

  大疆创始人汪滔把华为的任正非作为偶像，曾说，我非常敬佩任正非的原因是，他的兴趣在于做事，解决难题，而不是包装自己来出名。随着华为的足迹，大疆，成为仅次于华为的第二“国民公司”、“中国创造”的典型代表，以一己之力，撬动了世界商业无人机的格局。

  今天的大疆，到底有多强，看一看市场占有率就知道：官方多个方面数据显示，大疆在全球无人机市场占有七成市场占有率，超过八成的产品销往海外，而大疆在海外占有率最高的却是欧美等高端市场。

  再看一个投资者的资产增值，2006年汪滔的同学陆迪，投给大疆9万美元，今天的增值是246亿，翻了4万倍；2021年《全球独角兽企业500强发展报告》显示，大疆无人机以237.14亿美元估值排名全球独角兽第28位，而大疆的业绩曾有过每年300%～500%的增长。

  很多时候，海外用户都把中国高科技和大疆挂钩，于是有人说，大疆是第一家真正意义上引领世界科学技术潮流的中国公司，这一断语可能有些偏颇，毕竟还有华为等民族科技品牌，大疆只是其中之一。

  然则其中之一，确实当之无愧，大疆是那个以一己之力改变了一个行业的企业，也彻底地改变人类对于空间的思维模式。大疆之前，无人机主要运营于军方，在民用领域因价格高、功能弱，应用寥寥无几，而大疆正是凭借在成本、功能、应用场景、产品、技术等方面的实力，推出了一系列创新解决方案，让无人机走进了大众市场，走进了多个领域。

  说起大疆，当然要谈到80后创始人汪滔。古人云，非凡的事，必须有非凡的人，汪滔就与众不同，生于杭州市，从小就有对航模的热爱，为实现“飞”的梦想，大三从华东师范大学辍学，考入香港科技大学读研，研究无人机技术，在毕业后创立了大疆公司。

  从创业伊始，汪滔与创业团队就有一种使命感——使中国制造摆脱靠性价比优势获得市场的局面，树立新的产品思想和价值观。

  回顾过往，大疆的成功，也不是一帆风顺的，在早期经历了不少的磨难，经过多次经营危机，也曾想过放弃。曾有人想要收购大疆，开出了优厚的条件，但汪滔觉得自身的大疆是一个非常有价值的企业，提出了15亿的价格，使收购望而却步；华为在发展过程中，同样面临加大拿一家跨国公司的收购，但他们都选择了坚持，华为成为了中国的骄傲，而加大拿那家跨国公司早已灰飞烟灭，而大疆，咬牙坚持下来，成为行业的大鳄。

  做供应链的同学，经常会吐槽跨部门协同不顺滑，“又又又跟物流那个XX打起来了”，“又被商品那个XXX给怼了”，等等。除了一些与个人风格有关的鸡毛蒜皮的冲突外，大的方面看还是因为缺失了一个共同目标以及协同的机制。S&OP显然就是这一个目标和机制，今天咱们就来聊聊电商业务的S&OP。

  S&OP是英文首字母缩写，S = Sales, O = Operations，P = Planning，翻译过来就是销售运营计划。在SCOR模型中，计划是五大供应链流程之一，而且是“之首”，起着承上启下、串联各职能计划的作用。

  SCOR模型认为：S&OP是一种通过将供应链管理与面向客户为中心的营销计划相整合的计划流程，为管理层保持业务与公司战略方向一致提供支持。IBM认为：S&OP是一个管理流程，它帮企业整合所有的业务计划（销售、市场营销、生产、库存和财务），以实现目标绩效。

  对了，可别把S&OP跟SOP弄混了：上次听个采购专家的课，她一直说的是SOP，我越听越糊涂，这明明说的是S&OP啊，看来专家也不是容易做的哈。

  对应于Gartner供应链成熟度模型（这个模型详见我另一篇小文），S&OP是从第2阶段（职能计划型）向第3阶段（内部协同型）迭代的集中化和标准化策略。

  1）S&OP是实现低成本高效率的精益运营策略：企业资源都是有限的，经营和运营都需要精打细算，算小账；

  2）S&OP是确保战略落地的承上启下的执行力策略：以亚马逊为例，每年的业务计划定制后，会进行下一层的S&OP的制定，这样就能确保上层目标通过资源配置有效落地；

  3）S&OP是建立跨职能合作的协同策略：也就能解决开篇提到的跨职能协同不顺滑的那些槽点，举例来说，物流团队通常是不关心销售的，主要关心物流成本费率，商品团队是不关心物流成本费率的，主要关心销售额和毛利，如果S&OP能够把因为物流产能不足导致的销售损失作为物流团队的目标之一、把因为计划高估导致的成本浪费作为商品团队的目标之一，大家就有了共同的目标和利益点，就不再会不在意对方的诉求了。

  有个企业的需求计划由各大区提交，在总部汇总，预测准确度历来不高，造成供应链的很多库存问题。供应链部门就建立了需求评审制度，让总部的营销、市场、财务和供应链等部门评审需求预测。但大区的销售们不满意，认为评审增加了一环，阻隔了销售与生产的有效对接。案例企业就问我，需求评审流程该如何设置。

  我说，这里的问题是预测准确度不高，我们先得理解为啥不高，然后看总部的需求评审是不是合适的解决方案；如果是的话，再探讨需求评审该如何做，由谁做。

  预测准确度低，要么是因为缺数据，要么是因为缺判断。前者是历史数据分析不足，后者是业务端的判断没有整合进来。我问案例公司，你们究竟是缺什么？答曰两者都缺：（1）虽说有专门的需求计划，但他们只是简单地将销售的目标分解，收集各个大区、城市的需求数据，汇总后给供应链，基本上没多少数据分析的成分；（2）虽说需求计划归销售部门，但与营销的对接却是形同虚设，促销活动、上新计划、竞品信息等很难有效整合到需求预测中。

  我继续问，那在总部设立综合评审，究竟价值何在？具体地说，综合评审能增加数据吗，能增加判断吗？答曰，综合评审中，供应链会看需求历史，来判断需求计划是否靠谱；总部的营销、产品管理等做相应的判断，评判需求计划的合理性。

  这就有两个问题：（1）该公司的促销、上新计划等显著改变需求的决策，主要是在大区层面做出，总部的营销其实不熟悉，也就很难有效判断；（2）即便供应链和总部的营销、产品管理等认定需求预测不合理，也已经太晚了，因为需求预测报到总部，留给需求评审的也就一两天时间，根本来不及让大区层面重新做预测——生产线、供应商都在等着用下个月的计划呢，耽误生产的责任谁都担当不起，供应链最后也只能妥协，无非出了问题后拉总部营销、市场一起免责罢了。

  所以，总部的综合评审在预测准确度上价值非常有限，反倒在需求预测流程中增加了一环。大区的销售当然清楚这点，这不，已经在挑战综合评审的价值。而作为供应链呢，他们以为是评审流流程效率低，而没意识到，或者不愿意承认，综合评审本身并不是解决方案。

  解决方案呢，还是要回到“从数据开始，由判断结束”上：在哪个层面，数据和判断能够最佳对接，如何对接？在案例公司，大区是最佳的对接点：每个大区有计划经理，可以做该区的数据分析，套用合适的预测模型，制定基准预测；每个大区有销售、市场等职能，制定本区的促销方案、上新计划等，预估相应的增量；两者结合，就在大区层面，得到准确度最高的错误的需求预测。

  等各大区的预测整合到一起，在总部做综合评审时，能够准确的通过公司层面的市场计划、业务目标等进一步调整，但这样的调整应该是微小的，如果有的话。对于总部的供应链来说，更重要的是从供应的角度，来确认供应计划能否满足需求计划，而不是再做数据分析，重复需求计划应该做的，来判断预测是否准确。毕竟，要数据，供应链不如需求计划多；要判断，供应链不如营销、市场多，他们何德何能，能够判断预测的合理性，提高预测的准确度呢？

  “所以，贵公司真正需要的是一个全局可视的供应链控制塔。而我们公司所搭建的供应链数据大屏就是这样一个产品，您能够最终靠它看到公司供应链上的各种实时数据，包括全国和各大区的销量、订单和缺货情况，工厂的生产和库存情况，仓配履约的及时性等关键数据。并且……”

  庄穆停顿了一下，运用自己从事B端销售多年所训练出来的坚定且极具亲和力的目光与在场的客户逐一地但是迅速地“交流碰撞”之后，缓缓地说到：“并且，这样一个大屏，挂在您的办公室里，供应链就在您的一手掌控之中了呀！”这是庄穆本周拜访的第四家客户。

  作为一名专业的售前顾问，客户Call-High（高层销售）对于庄穆来说就是家常便饭，一套套制作精美的PPT，一个个引人入胜的商业故事，以及演练多遍的话术和专业严谨的身体语言，加上庄穆极具亲和力的目光，庄穆的签单率极高，业绩一直在售前顾问中名列前茅。

  “庄老师，冒昧请教几个问题。首先，您说的数据大屏我感觉就是一个挂在墙上的BI报表嘛，它和供应链控制塔有啥关系，控制了什么？”

  “其次，供应链管理不是我一个人的事情，给我的办公室搞这么一个大屏，我哪有这么多时间天天盯着看，这不累死我吗？”

  “我希望我的团队，采购总监、物流总监、制造总监……还有他们几位的团队能够学会看数据，用数据，只有他们都花时间了，我才能够少花点时间在这些事情上面。公司里有更多战略性的工作需要我思考，这个花架子对我来说价值不大。”

  “最后，你们软件公司的顾问我见过很多，整天就只想着要怎么卖产品，而不是站在我们的角度看问题。我们内部现在很多运作层面的工作都还是手工处理，这个数据大屏的数据从哪里来，准不准？别到时候不看还好，一看还误导了我的判断！”

  提问的是这家国内有名的公司集团的供应链总经理俞颂，他负责这家年销售额近千亿的公司集团的多个业务板块的供应链管理工作。

  “做事雷厉风行，说话直击要害”是俞颂一贯的风格。今天也不例外，他并没有给庄穆留任何面子，说是请教，实际上这番掷地有声的质问，让庄穆瞬间感到后背发凉。

  庄穆毕竟是在商场混迹了多年，面对这样的场景也不是第一次。虽然心里咚咚直打鼓，但依然保持着他专业严谨且富有亲和力的神态。

  “俞总，您真是内行大家，几个问题下来针针见血呀。我呢，也不在这里一一回答您的问题，一来是第一次见您，准备不够充分，也没能完全展示出我们的能力。您看这样好不好，我带着团队来做一次完整的调研，从咱们集团的真实的情况出发给出一个让您满意的方案，您看如何？”

  我最近的课题是，如何构建离散型企业的订单全生命周期透明，网上看了大量的案例，有些启发，但是还是不知道怎么下手落地，给点建议？

  给出了方案阶段的步骤，落地阶段最重要的一点是选择一个方向先快速落地试点，把流程跑通，避免一直在方案层面徘徊迟迟不能落地。

  八、超级版图：全球供应链、超级城市与新商业文明的崛起--第五章 美利坚合众国的命运

  如下是美国人对自己国家的态度，这着实令人吃惊：60%的美国人觉得自身和自己的后代已经无缘实现美国梦，18~24岁的美国人中有40%觉得自身需要移民海外才可以找到工作。在2014年的调查中，许多婴儿潮一代人的养老金都在2008年金融危机中化为乌有，而随后的经济萧条（超低利率的后果）也使得剩余的资产很难在短期内回升到原来的价值。

  去墨西哥和巴拿马安度晚年的美国人数创下了历史纪录。但美国对外移民最多的群体还是缺乏技能的年轻人，这些人占了美国失业人口的一半（某些美国学者甚至建议说，美国应该出口这些结构性失业人口，以此来减轻政府的负担）。去工业化进程和次贷危机两者交织，使得美国出现了严重的内部人口失衡，失去工作或家园的人源源不断地涌入美国350个大型城市，竭尽所能寻找工作，不论薪资高低。

  美国的中产阶级虽然处在价值链的中上层，但他们也对留在美国感到厌倦并纷纷用脚投票。在领英注册会员前往新兴市场工作的人数排行榜上，美国排在法国、英国和西班牙之后。每年有多达4000名美国人放弃美国公民身份或永久居留权（“绿卡”）。现在在海外生活的美国人数达到了创纪录的900万：这些人是在用脚和钱包投票，他们要在美国之外寻找更好的生活质量，尤其是更低的税率和更多的工作机会。

  当美国身份成为负债，美国企业也在往外走，将生产和利润一并带出美国。截至2014年，美国企业在海外的现金数量达到了创纪录的5万亿美元，这些钱如果转回美国将要承担巨额的税赋，于是美国企业就用这些钱开展海外并购、公司迁移以及股票回购计划，这些措施又让企业进一步远离美国监管。

  美国曾经是世界上最富裕、最安全和技术最先进的社会的代表。但绝对不能把一系列幸运偶然事件的结果看成是必然。第二次世界大战之后的许多情况，到现在慢慢的开始发生明显的变化。虽然美国依然是世界上唯一的超级大国，但这仅仅是让美国保持了自己的帝国地位，并不表明美国的体系或生活方式彻底胜出。

  恰恰相反，近年来的许多事情暴露了美国全球地位的脆弱和其治理模式的缺陷。在未来几十年，美国的全球地位和治理模式将受到严峻挑战，美国对外国投资和海外市场的依赖程度慢慢的变大，全球新兴的大国、金融中心和企业基地又恰好跟美国在全球市场开展竞争。

  设想一下2020年的美好景象：在20年的外交政策灾难之后，美国军事力量的部署主要是在国内；美国自己开采的页岩油气数量超越了俄罗斯和伊朗的产量；加州的科技巨头开发出了跨时代的应用产品，催生出世界上第一家市值超1万亿美元的公司。美国经济的年增长率稳定在3%的水平，更加宽松的按揭政策使得全美70%的家庭都拥有了自己的住房。

  美国复归经济稳步的增长轨道是否意味着美国公司会重拾对美国市场的信心，带着资金回来？得克萨斯州和达科塔州的能源繁荣是否能与其他经济贫弱的州分享？高科技产业的兴盛是否意味着美国有了足够多可以胜任高级岗位的优秀人才？这样一些问题的答案将决定美国将整体崛起还是会退化成一起国家悲剧，是继续保持颤颤巍巍的超级大国地位还是真正的完成美利坚合众国的伟大复兴。有一点是肯定的，在充满竞争的供应链世界，光做自己是不行的。